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Como Parente fez a Petrobras voltar ao lucro e se blindar contra a corrupção

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Quando o executivo carioca Pedro Parente assumiu a Petrobras, em maio de 2016, depois de passagens pela Bunge, pelo grupo RBS e por três ministérios do governo Fernando Henrique Cardoso, se espantou com o volume de dívidas vencendo no curto prazo. Ouviu de consultores que os juros estavam altos demais porque o mercado estava enxergando um calote da companhia para 2019. Em três anos, venceriam US$ 39 bilhões em dívidas. Havia US$ 20,4 bilhões a serem pagos apenas em 2019. Parente, de imediato, precisou renegociar os vencimentos.

Com o alongamento da dívida, o risco de não conseguir honrar os débitos sumiu do horizonte. A dívida vencendo em 2019 despencou para US$ 13 bilhões, e o pico de pagamentos deve acontecer apenas em 2022, com US$ 16 bilhões. Esse caso é uma prova de que o calvário da Petrobras está ficando para trás. Alguns números do balanço do terceiro trimestre, divulgado na segunda-feira 14, endossam essa tese.

A empresa reverteu prejuízo de R$ 16,46 bilhões, no mesmo período do ano passado, para um lucro líquido de R$ 266 milhões. O valor poderia ter sido ainda melhor, ao se descontar as perdas de R$ 3,36 bilhões com programas de regularização de débitos, contingências judiciais e baixas contábeis.

Crédito: Alexandre Brum

É consenso que a Petrobras, que, a partir da presidência de Dilma Rousseff, em 2010, passou a sofrer com constantes prejuízos e investigações de corrupção pela operação Lava Jato, está entrando num novo capítulo de sua história. Mesmo a preocupação maior, o alto endividamento da companhia, começa a dar trégua. Apesar de os R$ 359,4 bilhões de dívidas ainda assustar, já está R$ 90 bilhões menor do que o registrado ao fim do primeiro trimestre do ano passado, o último resultado antes da chegada de Parente para substituir Aldemir Bendini, hoje preso por cobrança de propina. “O auge do endividamento, em 2013, chegou a ser maior que a atual dívida de todos os Estados brasileiros, excluindo São Paulo”, disse Parente, durante uma palestra realizada da capital paulista, no início do mês.

Para trazer a companhia de volta aos eixos, Parente identificou quatro entraves que prejudicavam os resultados. E tratou de eliminá-los. “A Petrobras é uma empresa de controle estatal, mas é uma empresa”, afirmou. “Então, tem de estar orientada a resultados.” A primeira parte da estratégia foi praticar preços de mercado, alinhados com as cotações internacionais do petróleo. Assim, a companhia deixou de ser uma ferramenta de controle da inflação. “Precisamos ter um olho no mercado e outro na margem de lucro, diariamente”, disse Parente. Nos últimos quatro meses, a gasolina subiu 27%. Os aumentos diários, por sinal, estão deixando os donos de postos indignados.

Outros destaques do plano de Parente são a promoção de gastos eficientes e a busca do equilíbrio operacional. Na cartilha do executivo, o objetivo é reduzir o investimento, mas aumentar a produção. É a fórmula para ganhar produtividade, em especial, na exploração do pré-sal. O primeiro poço dessa camada ficou pronto em 330 dias de obras. Hoje, a empresa já consegue iniciar a produção em menos de 90 dias. “Isso permite um grande ganho econômico, já que para fazer a perfuração são usados equipamentos que custam até US$ 500 mil por dia”, afirmou Parente. A última ponta de sua estratégia é o plano de desinvestimento e de parcerias com outras empresas.

A Petrobras já negociou US$ 13,6 bilhões em ativos entre 2015 e 2016, e pretende acrescentar US$ 21 bilhões em vendas, no período entre 2017 e 2018. “A gestão de Parente continua surpreendente e o endividamento ainda vai cair mais, principalmente por conta das vendas de ativos”, diz Pedro Galdi, analista da corretora Magliano. “A abertura de capital da BR Distribuidora vai ajudar bastante a melhorar o caixa.” Originalmente, a ideia era vender a companhia de postos de distribuição, mas o plano atual prevê uma oferta secundária de ações, mantendo a Petrobras como controladora.


Ao mesmo tempo, Parente está desenvolvendo parcerias estratégicas para operar em alguns campos de exploração, com a Statoil, a Total, a BP e a chinesa CNPC. Isso foi possível com a alteração do marco regulatório, logo que Michel Temer assumiu a Presidência da República. A nova regra desobrigou a companhia de participar de todos os projetos do pré-sal. Mas, talvez nenhuma missão do executivo seja tão árdua e de influência de mais longo prazo do que a mudança cultural que está empreendendo. O objetivo é relegar ao passado o histórico estrondoso de casos de corrupção. “A Petrobras é conhecida pela cultura hierarquizada, e isso facilitou para acontecerem os problemas que vivemos”, disse Parente.

Cada gestor também terá a sua atuação mais restrita. Antes, um único diretor podia aprovar sozinho gastos vultosos. Foram criados, agora, comitês estatutários para definir os projetos de grande envergadura. Um canal de denúncias anônimas também foi aberto. E, além disso, ninguém mais pode assumir um cargo sem passar por uma investigação de integridade. Por fim, foram desmontados o que Parente chama de “silos fechados”. Alguns departamentos possuíam áreas próprias de comunicação, jurídica e de compras. O novo modelo prevê a integração e sinergia dos departamentos. Mas os desafios não acabaram. “Devido aos problemas que enfrentamos, há um receio da média gerência em tomar decisões”, reconhece o executivo.

E esse não é o menor dos obstáculos. Na segunda-feira 13, os fundos de pensão Previ e Funcef se juntaram ao Petros num pedido de arbitragem pela B3. Eles exigem indenização por parte da Petrobras pelos prejuízos causados pelo envolvimento da estatal na corrupção investigada pela Lava Jato. Com esse movimento, outros investidores devem seguir a mesma estratégia. Apenas o Petros, o fundo da própria estatal, calcula que teria até R$ 7 bilhões a receber. Já são 320 adesões à arbitragem, incluindo fundos e investidores individuais.

Essa situação pode reproduzir no Brasil o cenário de ação coletiva que a Petrobras enfrenta por parte de investidores americanos. “Isso caminha para obrigar a empresa a fechar um acordo, como fez nos EUA, como forma de evitar que o problema se estenda por anos”, diz Galdi, da Magliano. Nos EUA, a companhia se comprometeu a pagar US$ 448 milhões para encerrar 21 ações individuais. Como se vê pelos altos valores que envolvem a empresa, os desafios serão sempre de grande porte. Mas já é possível olhar para o futuro com otimismo.

“A situação da dívida e do clima organizacional era dramática”, disse Parente. “Ainda temos muito a fazer. A dívida ainda é muito grande, mas certamente já temos esforços reconhecidos pelo mercado. Estamos recuperando a saúde financeira e a nossa reputação.”


Por Carlos Eduardo Valim