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Um bom começo para obter sucesso é se preparar para fracassos (e aprender com eles)

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Matthew Philip Syed é um jornalista britânico de 45 anos a serviço do The Times londrino desde 1999. Publicou o seu primeiro livro, Salto, em 2010. O segundo, O Princípio da Caixa Preta, lançado agora no Brasil pela Companhia das Letras (selo Objetiva), confirma a sua posição entre os mais influentes pensadores no universo da “ciência da alta performance”.

O livro reúne evidências que permitem compreender por que o sucesso ocorre e o que se pode aprender com os fracassos. Uma das providências-chave quando se busca ter êxito, diz Syed, consiste em compreender as nossas reações quando as coisas dão errado. Segundo sua pesquisa, nossa dificuldade em assimilar falhas e mudar comportamentos explica por que é tão difícil encontrar quem admita seus fiascos e se torne melhor depois deles.

Casado, pais de dois filhos (Evie e Teddy), formado na Universidade de Oxford, Syed foi campeão inglês de tênis de mesa e representou a Grã-Bretanha na Olimpíada de Barcelona. Sua principal área de atuação jornalística sempre foi a esportiva. Nos últimos anos, porém, com seus artigos sobre sucesso, fracasso e a relação entre eles, Syed se revelou um entusiasta das experimentações dentro de organizações. A 3M é um exemplo. Desde meados da década de 90 a fabricante do post-it pede a consumidores “early adopters” que testem seus protótipos e os observa em ação registrando do que gostam (e do que não gostam). É a estratégia do “usuário ativo”, que permite descartar depressa aquilo que não está funcionando, aprender com os erros e inovar em alta velocidade.

Em Salto, Syed misturou Mozart, Federer, Picasso e Beckham para construir as bases de uma “ciência do sucesso”. Beckham, por exemplo, é para Syed o modelo perfeito de como reagir a um revés. Apesar de sua fama mundial, o ex-craque do Manchester United não teria se deixado levar por um viés psicológico chamado de “superioridade ilusória”, uma tendência que muitos temos de acreditar que somos melhor do que somos na realidade. Já em O Princípio da Caixa Preta, o jornalista se concentrou no poder do aprendizado a partir dos fracassos. Tornou-se um defensor das falhas honestas. Quase um profeta do erro.

Syed lembra que, quando Steve Jobs levou a Apple para o varejo no começo dos anos 2000, ele não comprou uma rede de lojas nem veio com seu conceito pronto. Em vez disso, comprou um depósito e começou a fazer testes. A primeira loja-conceito revelou-se um fiasco, mas Jobs continuou testando. Só depois que tinha aprendido diretamente com falhas iniciais e feedbacks é que ele começou a abrir lojas de verdade nos EUA e no mundo inteiro.
Ao tratar da cultura de evolução darwinista típica do empreendedorismo, Syed lembra de Henry Ford. Quem vê sua marca perpetuada talvez não saiba que sua primeira empresa, a Detroit Automobile Company, quebrou – e que um segundo negócio, chamado Henry Ford Company, não teve melhor sorte. “Mas esses fracassos lhe ensinaram lições vitais sobre precificação e qualidade. A Ford Motor Company, sua terceira empreitada, mudou o mundo.”

Syed observa que, comparado ao livre mercado, quase não há fracasso em economias centralizadas – e é por isso que elas não funcionam. “Mesmo que os planejadores fossem dez vezes mais espertos que os homens de negócios que operam numa economia de mercado, estariam bem atrás”, diz. “Não são apenas sistemas que se podem beneficiar de um processo de testar e aprender: as organizações também podem.”

Acabei de ler seu livro e fiquei animado, porque viajo bastante de avião e tenho a saúde boa o suficiente para nunca precisar ser internado. Pelo que você conta sobre como a aviação e o setor de saúde lidam com os erros e aprendem com eles, acho que estou seguro, certo?

Sim, a aviação é bem-sucedida em segurança porque toda vez que há um acidente, eles têm duas caixas-pretas com as quais podem descobrir precisamente o que saiu errado e aprender. Eles estão constantemente adaptando seus modelos, seus procedimentos, o design dos aviões. É uma cultura de aprendizagem constante. Isso é o que chamo no livro de “open loop” [circuito aberto]. Quando há algo que vai menos bem do que deveria ter ido, você aprende, faz mudanças e melhora. Em assistência médica é o oposto, é um “closed loop” [circuito fechado].

O que isso significa na prática?

Quando médicos cometem erros, o ego entra no meio, pois eles pensam que são perfeitos. Eles também têm medo de processos, então há a cultura de acobertamento. É por isso que milhares de pessoas morrem todo ano em decorrência de erros médicos evitáveis.
Você conta a história de como o psicólogo Philip Tetlock provou, com um experimento, que quanto mais famoso o economista menos precisas são suas previsões.

É o mesmo fenômeno que atinge médicos. De modo geral, é ego. Quanto mais renomado o especialista, mais difícil para ele admitir que pode estar errado.

Como deveríamos lidar com o fracasso?

Temos de ser abertos em relação a nossos erros. Olhar para eles objetivamente e pensar em mudanças, para impedir que aconteçam de novo.

Pilotos de avião estão no extremo oposto dos médicos. Eles tiram o máximo proveito do que aprendem sobre acidentes. É justo argumentar que isso só acontece porque pilotos que cometem os erros mais graves pagam com a própria vida e, portanto, quem aprende com os seus enganos são outros profissionais?

Não acho que esta seja a explicação. Seu ponto é que o piloto tem grande incentivo para não cometer um erro, porque paga com a vida. O incentivo é diferente para o cirurgião, porque só o paciente paga com a vida. Mas não é só uma questão de incentivo. O verdadeiro problema é a psicologia subjacente. Na aviação, erros tendem a ser atribuídos ao sistema. Nenhum piloto quer morrer. É fácil interpretar erros médicos como negligência, pois o médico não paga como o paciente. Então, o nível de culpa é mais alto na medicina.

Como a Fórmula 1 nos ensina a lidar com erros?

A Fórmula 1 tem uma boa cultura de aprendizagem. Em todas as corridas, eles analisam uma quantidade incrível de dados para descobrir os erros que cometeram e avaliá-los de modo sistemático, o que lhes dá chance de melhorar cada aspecto do seu desempenho.
Você usou a Fórmula 1 para explicar o conceito de ganhos marginais. O que é isso?
É a ideia de que, se você quebrar um problema em muitas partes e melhorar cada uma delas, mesmo com incrementos pequenos, terá uma evolução do desempenho. O efeito cumulativo é a diferença entre ganhar e perder.

Como se usam ganhos marginais em outros tipos de organização?

O Sistema Toyota de Produção busca ganhos marginais em todas as etapas de produção. Construtoras sempre tentam melhorar seu processo, das ofertas por terrenos à compra de materiais.

Como o fracasso impulsiona a inovação?

Um exemplo que uso é o do design de aspiradores de pó. Os velhos aspiradores sempre entupiam. Mas, uma vez que você se envolve com o problema, ele frequentemente desencadeia a solução. Logo, o fracasso é central para a energia criativa que impulsiona a inovação.

E se mudarmos o foco de sistemas para o indivíduo? Qual o incentivo para ser transparente?

A transparência permite que todo mundo na organização aprenda com o seu erro. Por isso é que precisamos de lideranças que não punam o funcionário por cometer erros honestos. É assim que a inovação acontece. Você lança sua ideia para o mundo, vê o que não está funcionando e aí faz as mudanças necessárias, até ter um produto excelente.

Como, então, culpar menos e aprender mais com os erros?

É fácil culpar depois do evento. Culpar parece ser algo decisivo para o líder. Mas frequentemente culpar significa apenas que no futuro as pessoas não vão mais compartilhar a informação sobre eventuais erros cometidos. A grande liderança nunca culpa preventivamente. Só o faz depois de descobrir o que realmente saiu errado, quando fica provado que alguém agiu mal.




Por Alexandre Teixeira